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Unternehmensführung bezeichnet in der Betriebswirtschaft zweierlei:
zum einen den Personenkreis, der ein Unternehmen leitet (Synonym: Unternehmensleitung oder Management); zum anderen den Prozess des Führens eines Unternehmens (eine Substantivierung des Verbs führen). Unternehmensführung kann institutionell, funktional und prozessual interpretiert werden.

Der Begriff Führung kommt in zahlreichen Wissenschaften vor. In den Sozialwissenschaften bezeichnet dieser Begriff planende, koordinierende und kontrollierende Tätigkeiten in Gruppen und Organisationen (engl. leadership).^[1] Ein wichtiger Teilbereich der Führung ist die Menschenführung. Der Begriff der Leitung wird teils synonym verwendet, bezieht sich aber häufiger auf die Disposition von Sachen.

Führung kann man definieren als die direkte und indirekte Verhaltensbeeinflussung zur Realisierung von Zielen, die sich aus übergeordneten Zielen einer Organisation, des Unternehmens und den Erwartungen der Stakeholder ableiten.^[2] Die direkte Einflussnahme erfolgt durch die persönliche Beziehung von Führungspersonen und Geführten;^[3] Strukturen wie zum Beispiel Anreiz-, Planungs- und Kennzahlensysteme können einen indirekten Einfluss auf das Verhalten ausüben.^[4]

Aufgaben der Unternehmensführung |

Zu den typischen Hauptführungsaufgaben des Managements gehören:

• die strategische Unternehmensplanung; Festlegung der langfristigen Rahmenkonzeption für die strategischen Geschäftsfelder
  


• die Konzeption, Einführung und Pflege wesentlicher leistungsfähiger Systemstrukturen, z. B. Planungssystem, Kontrollsystem, Organisationssystem
  

Gegenstand der Lehre von der Unternehmensführung (vgl. Managementlehre) ist die Gestaltung von Organisationen im Sinne von zweckgerichteten sozialen Systemen.

Führung von Unternehmen im institutionellen Sinn bezeichnet das Gremium, die Person oder Personengruppe, die legitimiert ist, die Organisation zu führen, während der Begriff Unternehmensführung im funktionalen Sinn für die damit verbundenen Aufgaben steht (z. B. strategische Planung, Organisationsgestaltung). Im prozessualen Sinn kann Unternehmensführung als ein Bündel von Führungsprozessen wie z. B. Entwicklung von Zielsetzungen und Controlling der Zielerreichung angesehen werden.

Unternehmensführung – im prozessualen, funktionalen wie im institutionellen Sinn – hat mit Wirksamkeit, Systematisierung, Professionalisierung, zielgerichteter Steuerung, effizientem und ökonomischem Handeln zu tun. Aufgabe eines Managers ist die Planung, Durchführung, Kontrolle und Steuerung von Maßnahmen zum Wohl des Zweckes der Organisation bzw. des Unternehmens und aller daran Beteiligten (Anspruchsgruppen = Stakeholder) unter Einsatz der ihm zur Verfügung stehenden betrieblichen Ressourcen.

Aus Sicht der Sozialpsychologie umfasst der Begriff der Unternehmensführung immer drei Aspekte: Gruppe, Ziel und Einfluss (Bryman, 1992). Danach ist Führung die zielbezogene Einflussnahme auf andere (Rosenstiel, 1988). Die Psychologie unterscheidet zwei Arten von Führung: Führung durch Strukturen oder Führung durch Menschen. Die Begriffe Führung und Management werden häufig synonym verwendet, jedoch immer häufiger genutzt, um werkzeugbasierte bzw. -dominierte Verwaltungsaufgaben (Management) von der Führung von Menschen abzugrenzen.

Die gesetzlichen und anderen regulativen Rahmenbedingungen der Unternehmensführung sind in der Corporate Governance festgehalten.

Als grundsätzliche Planungszeiträume werden die kurzfristige, mittelfristige oder langfristige Unternehmensplanung unterschieden: Die kurzfristige Planung umfasst ein Jahr oder weniger, die Mittelfristplanung bezieht sich in der Regel auf eine Zeitspanne von ein bis fünf Jahren, langfristige Planung umfasst einen Zeitraum von mehr als fünf Jahren.

Strategische Führung ist tendenziell langfristig ausgerichtet und kann wegen einer relativ großen Unbestimmtheit der verfügbaren Informationen lediglich die grobe Gesamtplanung des Unternehmens zum Inhalt haben. Sie stellt das Bindeglied zwischen der übergeordneten Unternehmensphilosophie und der nichtstrategischen Führung dar.

Während die Zielgröße der strategischen Unternehmensführung der Aufbau neuer Erfolgspotentiale sowie den Erhalt bestehender ist, steht die unmittelbare Erfolgserzielung mit Hilfe der bestehenden Erfolgsfaktoren und die Umsetzung der festgelegten Unternehmensstrategie im Mittelpunkt der nichtstrategischen Unternehmensführung. Mit ihr erfolgt die kurzfristige Festlegung der Programme, Tätigkeiten und benötigten Mittel für die verschiedenen Bereiche im Detail. Die hiermit verbundene Zunahme der Exaktheit der zur Verfügung stehenden Informationen führt zu einer stärkeren Differenzierung der getätigten Pläne.

Umweltorientierter Ansatz |

Nach Macharzina und Wolf stehen Fragen der Umwelt und des Umweltschutzes in zunehmendem Maße im Brennpunkt des Geschehens. Bei vielen Menschen setzt sich die Erkenntnis durch, dass die natürlichen Lebensgrundlagen durch das Festhalten an den alten Rationalisierungs- und Handlungsmustern gefährdet werden. In diesem Zusammenhang wird vor allem die Bedeutung ökonomischer Aktivitäten für die Zerstörung ökologischer Systeme diskutiert.^[5]

Daher ist die Umwelt des Unternehmens mit ihren unterschiedlichen Ausprägungsformen für die Unternehmensführung von besonderer Bedeutung:

Der Konflikt zwischen Ökonomie und Ökologie scheint nicht von vornherein völlig auflösbar. Allerdings besteht durchaus die Möglichkeit, diesen Konflikt durch eine bewusst ökologieorientierte Unternehmensführung zu entschärfen. Die Betriebswirtschaften haben die Bedeutung der Ökologie erkannt und beziehen umweltorientierte Ziele in ihre Gesamtzielsetzung ein.

Traditionelle Betrachtungen konzentrieren sich aber auf das Innenleben der Unternehmen, z. B. die optimale Kombination der Produktionsfaktoren zur Gewinnmaximierung. Entsprechend werden auch die konstitutiven Bedingungen optimierend betrachtet ohne Blick auf die gesellschaftliche Relevanz.

In jüngeren Diskussionen wird zwischen zwei vorherrschenden Polaritäten der Unternehmenspolitik unterschieden, die mit der Ermittlung strategischer Unternehmensziele verbunden sind.

Wertorientierter Ansatz |

Die wertorientierte Unternehmensführung ist heute zu einem Schlüsselbegriff moderner Unternehmensführung geworden. Bei dem Unternehmenswert im Sinne des wertorientierten Ansatzes handelt es sich um einen berechneten Wert und damit nicht um einen beobachteten Preis (bspw. Börsenkurs). Die wertorientierte Unternehmensführung stellt die Interessen der Kapitalgeber in den Vordergrund und konzentriert sich als Shareholder-Value-Ansatz^[6] auf die Bestands- und Überlebenssicherungspolitik des Unternehmens. Dabei zielt die wertorientierte Unternehmensführung darauf ab, den Unternehmenswert gegenwärtig und zukünftig so zu steigern, dass die finanziellen Ziele der Eigentümer erreicht werden und der Unternehmenswert dauerhaft gesteigert wird, wodurch das Eigenkapital und wiederum die Renditen der Kapitalgeber maximiert werden. Dies erhöht die Attraktivität des Unternehmens und sichert die Verfügbarkeit zukünftig benötigter liquider Mittel. Die Kapitalgeber des Unternehmens fungieren dabei als Prinzipals und die Unternehmensführung als Agenten, welche das Unternehmen im Interesse der Prinzipals steuern.^[7] Die Motivation der Manager, im Sinne der Eigentümer zu handeln, begründet sich darin, dass diese durch die Zurverfügungstellung finanzieller Mittel entsprechende Anreize schaffen.

Der Unternehmenswert selbst ergibt sich durch die Diskontierung der erwarteten zukünftigen Erträge unter Einbeziehung der tatsächlichen Risiken.^[8] Damit unterscheidet sich dieser von dem kapitalmarktorientierten Unternehmenswert, welcher sich aus dem Börsenwert des Unternehmens ableiten lässt. Bei der Berechnung des Unternehmenswertes im Sinne der Wertorientierung ist zu beachten, dass die Kapitalkosten risikogerecht einbezogen werden^[9], das heißt, die vorhandenen Informationen bezüglich des Ertragsrisikos adäquat bewertet werden. Kapitalmarkt- und Wertorientierung unterscheiden sich darüber hinaus dahingehend, dass sich erstere an den oftmals kurzfristigen Kapitalmarktinteressen und letztere an der langfristigen Wertsteigerung des Unternehmens orientiert.^[10] Aus kurz- bis mittelfristiger Sicht können Wert- und Kapitalkmarktorientierung nur unter der Annahme eines vollkommenen Kapitalmarktes, das heißt Verfügbarkeit aller relevanten Informationen, übereinstimmen. Da Kapitalmärkte jedoch unvollkommen sind, bestehen bestimmte Informationsasymmetrien, welche sich bei einer Prinzipal-Agenten-Beziehung so darstellen, dass die Agenten, bei einem Unternehmen die Manager, einen Informationsvorsprung besitzen. Handeln diese wiederum wertorientiert wird der Informationsvorteil dafür genutzt den Unternehmenswert langfristig nachhaltig zu steigern. Dabei kann es dazu kommen, dass Informationen zurückgehalten werden und der Börsenwert sich kurzzeitig negativ entwickeln kann, was die Wertorientierung zusätzlich von der Kapitalmarktorientierung abgrenzt.^[8]

Strategien der Unternehmenswertsteigerung |

• Steigerung der Rentabilität durch Kostensenkung, Preiserhöhungen und Volumensteigerungen (auch durch Internationalisierung, Übernahmen, Fusionen usw.)


• Verbesserung der Kapitalproduktivität zum Beispiel durch Verkauf nicht betriebsnotwendigen Anlagevermögens etc.


• Senkung der Kapitalkosten durch Optimierung der Finanzierungsstruktur (dabei werden nicht die tatsächlichen Kapitalkosten in Anschlag gebracht, sondern sie werden nach dem Opportunitätskostenprinzip berechnet)


• Optimierung des Portfolios durch Investitionen in Bereiche, in denen die Kapitalrendite nachhaltig über den Kapitalkosten liegt


• Erweiterung und Bindung eines Kundenstamms


• Wertsteigerung durch starke Marken

Wertorientierte Kennzahlen |

• 
  Economic Value Added (EVA)


• 
  Market Value Added (MVA)


• 
  Cashflow Return on Investment (CFROI)


• 
  Cash Value Added (CVA)


• 
  Discounted Cashflow-Verfahren (DCF)

In den letzten 30 Jahren wurden unzählige weitere Kennzahlen entwickelt.^[11]

Ansätze zur Instrumentalisierung der wertorientierten Unternehmensführung |

• Der Stakeholder-Ansatz ist auf die Interessen der Anspruchsgruppen des Unternehmens gerichtet, d. h. auf z. B. die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Banken, den Staat, und zielt damit auf die langfristige Unternehmenspolitik ab.

Der Begriff Stakeholder charakterisiert dabei die Personen oder Gruppen, die Ansprüche an oder Eingriffsmöglichkeiten in das Unternehmen haben und die deshalb als relevant einzustufen sind. Die Unternehmenspolitik zielt damit besonders auf die Identifizierung und Schaffung neuer Erfolgspotentiale, entsprechend wird dieser Ansatz als entwicklungsorientierte oder progressive Unternehmenspolitik bezeichnet.

• Der Balanced-Scorecard-Ansatz geht auf Robert S. Kaplan und David P. Norton zurück, die mit diesem Begriff ein Managementsystem zur strategischen Führung mit Kennzahlen benennen (balanced = bilanzierend bzw. scorecard = Ergebniskarte). Die Scorecard schafft mit ihren Kennzahlen einen Diskussionsrahmen und eine Sprache, die eine wertorientierte Unternehmensstrategie zu vermitteln versucht.

Sozialorientierter Ansatz |

Die Unternehmensführung wird in Ziel und Weg in hohem Maße von der gegebenen Gesellschafts- und der Wirtschaftsordnung bestimmt. Sie setzen den Rahmen, in dem ein Unternehmen tätig sein kann. Zudem können die Sozial- und Verhaltenswissenschaften der Managementlehre eine wertvolle Theoriebasis liefern. Diskussionen über den Sinn und Zweck der wertorientierten Unternehmensführung halten auch den sozialorientierten Ansatz von Konrad Mellerowicz^[12] für noch aktuell und zeitgemäß.

Nach seiner Auffassung besteht die Aufgabe der Unternehmensführung nicht allein darin, eine hohe Wirtschaftlichkeit bzw. Produktivität zu erzielen, sondern auch auf die Verwirklichung von Humanität zu achten. Bei der Suche nach einem Zielkompromiss sollte die Unternehmensleitung weitere Folgen für das Unternehmen und die in ihm arbeitenden Menschen bedenken:

• Werden humane Ziele von der Unternehmensleitung ignoriert, können die Mitarbeiter (und u. U. auch Kunden des Unternehmens) unzufrieden reagieren und ihren Unwillen zeigen. Ungerechtigkeiten können in der Öffentlichkeit zu Unruhe führen.


• Wenn humane Ziele einseitig zu Lasten der ökonomischen Zielerfüllung angestrebt werden, sinkt die Wirtschaftlichkeit, weil die Kostenbelastung für das Unternehmen nicht mehr tragbar ist. Bei zurückgehenden Erträgen oder Verlusten ist der Bestand eines Unternehmens gefährdet, was sich wiederum negativ auf die Beschäftigung der Mitarbeiter auswirken wird.

Die Unternehmensleitung sollte stets sorgsam abwägen, welche Vor- bzw. Nachteile mit ihren Entscheidungen verbunden sind.

Am Individuum orientierter Ansatz |

Im Anschluss an Forderungen und Beobachtungen von Reinhard K. Sprenger und Ulrich Beck gibt es auch am menschlichen Individuum orientierte Ansätze, zum Beispiel die bei dm-drogerie markt praktizierte, von Karl-Martin Dietz und Thomas Kracht ausgearbeitete Dialogische Führung.^[13] Hierbei geht es um die Frage, wie möglichst viele Mitarbeiter eines Unternehmens oder einer Organisation in eine individuelle unternehmerische Disposition gelangen und fruchtbar zusammenarbeiten können.^[14]

Ebenenorientierter Ansatz |

Traditionell bilden die Führungsebenen einen wesentlichen Ansatz der Unternehmensführung bzw. des Managements. Dabei ist eine Führungsebene ein strukturelles Merkmal, das eine Stufe der gesamten betrieblichen Organisationsstruktur verkörpert. In Theorie und Praxis gelten die Ebenen des Top-, Middle- und Lower-Managements als wesentliche Führungsebenen. In der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur werden unterschieden:

• Die normative, strategische und operative Führungsebene nach Bleicher,^[15] Dillerup/Stoi, Hungenberg/Wulf. Die normative Ebene als Gestaltungsrahmen der Unternehmensführung wird in Form der übergeordneten Ziele, Werte und Normen von der strategischen Ebene abgekoppelt. Die Träger der operativen Führungsebene setzen die Vorgaben der genannten Ebenen in die Realität um. Diese Dreiteilung des Managements ist Teil des St. Galler Management-Modells.


• Die strategische, taktische und operative Führungsebene nach Bamberger/Wrona^[16] Knöll/Schulz-Sacharow/Zimpel, Olfert/Pischulti, Rahn, Wild und Töpfer. Die strategische Unternehmensführung wird vom Top-Management durchgeführt (z. B. vom Unternehmer bzw. Unternehmensleiter), welche die Normen und Strategien für das Unternehmen festlegen.

Die besondere Bedeutung der taktischen Ebene (z. B. Middle Management: Abteilungsleiter) liegt in der unverzichtbaren Bindung zwischen strategischer und operativer Ebene. Das Lower Management in letzterer Führungsebene (z. B. Gruppenleiter, Meister) hat die Aufgabe, die Ziele und Pläne der übergeordneten Ebenen durch den Einsatz der Mitarbeiter in konkrete Maßnahmen und Handlungen umzusetzen, diese entsprechend einzuteilen und deren Arbeitsprozess zu überwachen und korrektiv einzugreifen.

In der betriebswirtschaftlichen Menschenführung wird oder wurde die Reihenfolge im Gegensatz zur Abfolge im militärischen, aus dem diese Begriffe stammen, in einer anderen Reihenfolge definiert – strategisch, taktisch, operativ. Damit werden in ihr die beiden letzten Begriffe vertauscht angewandt, da in dieser nicht die Begrifflichkeit der Gefechtsführung als unmittelbare, effektive Führung von Menschen in einem Leistungsprozess bekannt ist. In einigen wissenschaftlichen Betrachtungen zur betriebswirtschaftlichen Menschenführung werden diese Begriffe aber auch in der Reihenfolge der ursprünglichen militärischen Anwendungsabfolge eingesetzt. Die Hierarchie auch von zivilen Führungsebenen orientiert sich dabei, trotz dieser anderen Abfolge, an den Hierarchieebenen des Militärs mit der höchsten Führungsebene der Generäle, über die gehobene Führungsebene der Stabsoffiziere, die mittlere Führungsebene der Truppenoffiziere bis zur unteren Führungsebene der Unteroffiziere, die die Mitarbeiter führt, im Militär Soldaten, auch als Mannschaften bezeichnet. Jede dieser Führungsebenen ist in sich auch im zivilen Bereich abgestuft, dort meist über das Gehalt, aber auch wie im Militär mit unterschiedlichen Funktionsbezeichnungen.

In der englischsprachigen Literatur wird hingegen nur zwischen zwei Führungsebenen unterschieden, der strategischen und der operativen.

Sonstiges |

Zu den Aufgaben der Unternehmensleitung gehört es auch, wichtige zukünftige Ereignisse zu antizipieren. Zum Beispiel empfiehlt sich eine rechtzeitige Nachfolgeplanung für den Fall, dass ein Mitglied der Unternehmensleitung ausscheiden will oder muss (z. B. Ruhestand). Ein Sonderfall der Nachfolgeplanung ist in Familienunternehmen häufig.
Dort ist oft ein Gesellschaftseigner (z. B. der Unternehmensgründer) geschäftsführender Gesellschafter. Hier empfiehlt es sich, Vorkehrungen für den Fall zu treffen, dass dieser stirbt (z. B. genug Liquidität für Erbschaftsteuer) oder seine Aufgaben an eine jüngere Generation abgeben möchte („Generationswechsel“).

Siehe auch |

• Integriertes Managementsystem


• Wirtschaftsdemokratie


• Dialogische Führung

Literatur |

• 
  K. Bleicher: Das Konzept Integriertes Management. 7. Auflage. Frankfurt am Main/ New York 2004, ISBN 3-593-37634-2.


• 
  A. G. Coenenberg, R. Salfeld: Wertorientierte Unternehmensführung. Stuttgart 2003, ISBN 3-7910-2586-4.


• 
  Karl-Martin Dietz, Thomas Kracht: Dialogische Führung. Grundlagen – Praxis. Fallbeispiel: dm-drogerie markt. 3. Auflage. Frankfurt am Main/ New York 2011, ISBN 978-3-593-37170-2.


• F. Dresewski: Verantwortliche Unternehmensführung. Corporate Social Responsibility (CSR) im Mittelstand. Berlin 2007, ISBN 978-3-937765-02-0.


• H. Hungenberg, T. Wulf: Grundlagen der Unternehmensführung. 4. Auflage. Berlin/ Heidelberg 2011, ISBN 978-3-642-17784-2.


• 
  H. J. Rahn: Unternehmensführung. 9. Auflage. Herne 2015, ISBN 978-3-470-43019-5.


• 
  H. Steinmann, G. Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung – Konzepte – Funktionen – Fallstudien. 6. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2005, ISBN 3-409-63312-X.

Weblinks |

 Wiktionary: Management – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

 Wiktionary: Unternehmensführung – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

Einzelnachweise |

1. 
   ↑ Wolfgang H. Staehle: Management. 7. Auflage. München 1994, S. 308.
   


2. 
   ↑ W. Pelz: Kompetent führen. Wiesbaden 2004, S. 23 und 101.
   


3. 
   ↑ M. Maccoby: The Leaders We Need and What Makes Us Follow. Boston 2007.
   


4. 
   ↑ G. Yukl, R. Lepsinger: Flexible Leadership. San Francisco 2004.
   


5. 
   ↑ Klaus Macharzina, Joachim Wolf: Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen – Konzepte – Methoden – Praxis. 6. Auflage. Gabler, 2008, ISBN 978-3-8349-1119-3. 
   


6. 
   ↑ A. Rappaport: Shareholder Value. 2. Auflage. Stuttgart 1999.
   


7. 
   ↑ Michael C. Jensen, William H. Meckling: Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. In: Journal of Financial Economics. Band 3, Nr. 4, 1976, S. 305–360. 
   


8. 
   ↑ ^ab Werner Gleißner: Kapitalmarktorientierung statt Wertorientierung: Volkswirtschaftliche Konsequenzen von Fehlern bei Unternehmens- und Risikobewertungen. Hrsg.: WSI Mitteilungen. Band 6, 2009, S. 310–318. 
   


9. 
   ↑ Werner Gleißner: Risikoanalyse und Replikation für Unternehmensbewertung und wertorientierte Unternehmenssteuerung. Hrsg.: WiSt. Band 7, 2011, S. 345–352. 
   


10. 
    ↑ Bernd Heesen: Beteiligungsmanagement und Bewertung für Praktiker. Springer Gabler, 2014, ISBN 978-3-658-01252-6. 
    


11. 
    ↑ Ein Vergleich findet sich bei Hendrik Kunz, Tobias Teuscher: Kennzahlen zur wertorientierten Unternehmensführung: Ein kritischer Vergleich. (=Studien zum Finanz-, Bank- und Versicherungsmanagement Bd. 12.) TU Kaiserslautern 2007. (PDF)
    


12. 
    ↑ K. Mellerowicz: Sozialorientierte Unternehmensführung. 2. Auflage. Freiburg 1976.
    


13. 
    ↑ Karl-Martin Dietz, Thomas Kracht: Dialogische Führung. Grundlagen – Praxis – Fallbeispiel: dm-Drogerie-Markt. 4. Auflage. Campus-Verlag, Frankfurt an Main u. a. 2016.
    


14. 
    ↑ Dietz: Jeder Mensch ein Unternehmer. Grundzüge einer dialogischen Kultur (= Schriften des Interfakultativen Instituts für Entrepreneurship (IEP). des Karlsruher Instituts für Technologie. Band 18). Universitäts-Verlag Karlsruhe, Karlsruhe 2008, S. 6.
    


15. 
    ↑ K. Bleicher: Das Konzept Integriertes Management. 7. Auflage. Frankfurt am Main/ New York 2004.
    


16. 
    ↑ Ingolf Bamberger, Thomas Wrona: Strategische Unternehmensführung. München 2004, S. 9.